みなさん、こんにちは！山ゼミ編集部の瀧田です。山崎ゼミ最後の講義となる第9回の様子をレポートします。本日は最終プレゼンテーション前の講義です。はじめに入室した時点でゼミ生の息子さんが顔を出すなど、オンラインならではの家族も気軽に参加できるアットホームな雰囲気で最後のゼミがスタートしました。

前回の第8回では組織デザインに関して学びました。組織にはチームバランスが重要で、マインドとスキルを補い合うこと、そして文化的側面と機能的側面の2つの側面について学びました。最終講義となる今回は、攻めと守りのファイナンスです。それでは今回も早速、学んでいきましょう！

ファイナンスは「未来」、アカウンティングは「過去」

「ファイナンスとは何か？」と聞かれたら、みなさんはどのように答えますか？山崎さんにとってファイナンスとは「未来」だそうです。未来にあるべき姿を思い浮かべ、そのあるべき姿を作るためにお金を集めてくることが、ファイナンス。ビジョンやミッションを実現するためにお金を投資することを指します。

一方で、もう一つ重要な視点は過去を示すアカウンティングです。数字は事業の鏡ともいい、過去の事業は数字に現れ、それを反映するのは会計（アカウンティング）です。ファクトファンディング（時系列比較）で数字の変動を比較をすることで、数字に意味をつけることをアカウンティングといいます。

ファイナンスは未来。アカウンティングは過去。

このファイナンスは「未来」というコンセプトをベースとして、重要な3つのポイントがあります。

1. あるべき姿をどう描くのか
2. 誰がお金を出してくれるのか
3. 過去の数字をどう評価し、どう分析して未来に生かすのか

これらを中心に本日はお話ししていきます。

あるべき姿は「4」を意識して描く

未来のためにお金を集めるのがファイナンスですが、未来が見えるかどうかはフェーズによって違います。簡単にいうと、第1フェーズはバリューをこれから見つける試行錯誤の段階なので、未来像が変わってしまいます。そして第2フェーズ以降は試行錯誤の末にヒントが見つかるので、事業を大きくするために挑戦するこのフェーズからどのようにファイナンスをするのかを考える必要があります。

経営ビジョンの描き方のヒントとしては、4年を1タームとし、4つのビジョン、そして4つの損益分岐点を置くことが挙げられました。また、自分の会社が現在どのような規模の支出と収入があり、そして今後どのフェーズにいきたいのかを考え、そのフェーズに見合ったファイナンス額を決めることが重要だと話がありました。

経営においては「4」を意識する。

ファイナンスには攻めと守りがある

ファイナンスは「未来」だと山崎さんは説明します。ファイナンスには、攻めと守りの2種類あります。具体的には、事業を投資のためのファイナンス（攻め）と会社を存続させるため（守る）のファイナンスです。コロナ感染症が流行するまでは攻めのファイナンスを考えている企業が多かったのですが、今のような先行きが不透明な状況は守りのファイナンスについて考えることが多くなります。

次に、ビジョンを達成するための「攻め」の投資資金の得る方法を具体的に説明します。

交渉相手によってビジョンの使いどころを分ける

山崎さんは、交渉相手によって訴求ポイントが変わるため、相手に合わせた事業のビジョンを明示することを話しました。その交渉相手は主に3種類あります。

1つ目が、想い型のファイナンスです。それは想い共感型の個人投資家やクラウドファンディングに当たります。特にソーシャルビジョン、に共感して投資をしてくれる人たちには事業に込めた想いを語ることが大切です。

そして2つ目は事業型（リスクテイク）のファイナンスです。これはリターンを求めるような事業共感型の投資家やベンチャーキャピタルです。彼らにとって特に意識するのは、その事業がどのポジションを取っているのかと高いリターンを取れるかです。

最後のタイプは、リスクアバースの事業型ファイナンスです。これは主に銀行を指します。銀行は貸す金額と返金される金額は同じなので、特に重要視するのが、借りた資金を返せる事業計画か、ブランドに担保価値はあるか、という視点です。

ただ、ファイナンスといっても結局のところ貸し出すのは人なので、想いが伝わることもあります。実際に会って話してみないと分からないと山崎さんは話します。個人の投資家は特に見極めが肝心で、事業を助けてくれる人や特定のスキルを持ち合わせており、サポートしてくれる人、他にも1~2年ほどボランティアで事業相談してくれた人など、信頼できて一緒に事業を創ってくれる方を見つけることが大事とのことでした。

最後に、山崎さんがおすすめするセーフティネットの組み合わせとしては、クラウドファンディング・政策金融公庫・融資返済実績のある金融公庫・スーパーエンジェルなどを挙げていました。

ファイナンス手法を組み合わせてセーフティネットをつくる。

キャッシュフローマネジメントの重要性

プロダクトなどによってお金が戻ってくる期間が違うため、事業がどのようなタイミングでお金を必要とし、収益はいつ来るのかを全て把握することで資金切れのリスクを減らすことが大切です。

また、投資を増やし、会社の規模を大きくすることが必ずしも成功とは言えません。会社が大きくなり、拠点を増やすことで管理コストや諸々のコストはもちろん増大します。そのため、企業の目指すべき最適サイズの考え方があります。第2フェーズで止まるか、第3フェーズまで勇気を持って進むか、決断を分ける要因が複数あります。例えば、ビジョンのスケール感、マネジメントの思想、マネジメントの人生設計、ビジネスの性質、業界文化の特性、ノリと勢いなど。しっかりとした見極めが大変重要ですね。

キャッシュフローマネジメントにおいて理解しておくべきポイント。

このように、ファイナンスを得るときには、交渉相手によって説得力のある話が違うため、ビジョンの説明の仕方は変えるべきということが分かりました。そして事業の現在地を把握し、いつまでにどのくらいの規模になっていたいかをあらかじめ描いた上で、適正な資金規模を判断することがとても肝心です。経営者としてはビジョンを明確にし、それに見合った事業規模へ向けて計画的に資金調達をできるよう目指したいですね。

ゼミ生の事業プレゼンとディスカッション

第二部では、ゼミ生による事業プレゼンテーションとディスカッションが行われました。

角 祥太郎 さん（株式会社clapping hands）

角さんは、歯科医師として診療しながら会社を作り、自分一人のミッションのために起業しました。ミッションは「愛する人が寝たきりにならない社会」にすることです。現在の仕事はセミナーや勤務医ゼミ、オンライン診療などのシステム開発会社顧問。3年後にはショールーム型の歯科医院開業経営と、体重のように口の中の環境が言えるようにすること、コアファンの勤務医を巻き込んで作ること、患者さんのデータを入れるシステムをつくることを目指しています。

【山崎さんからのフィードバック（一部）】

• 理念だけは丁寧に説明することはとても大切
• デンタル業界のコンサルとしてトップになること（自分がプレイイングしない）
• 角さんのスピード感についていけない人が多いのではないか
• 自分がプレイする部分と人に任せる部分をきっぱり作ることが大切
• コミュニティのようなネットワークを作ることが良いのでは？

渋江 由香利さん（Foodealist）

食をテーマとした事業構想段階のFoodealistさん。渋江さん自身がヴィーガンであることから、食の多様性を受け入れる社会を作りたいという想いがあり、ウェブメディアを通じてあらゆる人々が理想の食事を楽しめる世界を作りたいと考えているとのこと。ただ、現在は行き詰まっており、訪日外国人が減っている状況の中でターゲットを変えたり、領域を変えたりと試行錯誤をしている状態で、まだ収益性やスケール感も定まっていないので方向性に悩んでいるという相談でした。

【山崎さんからのフィードバック（一部）】

• 競合がいるので、掛け算をすることが厳しいのでは
• 今の状況こそ新しい価値観を広げるようなタイミングではないのか
• どの人をターゲットにするのかに絞るべき
• ヴィーガン＝我慢といった印象が強いので、それを変えることが必要なのでは

編集後記

講義は本日で最終回でした。「想い」を描くところから、実際の経営のノウハウ、そして最後にファイナンスのお話と、ビジネスを立ち上げ、成長させるために必要なエッセンスが盛りだくさんの講義内容でした。山崎さんも終始時間が足りないと言っていたくらい、まだまだ伝えたいことはありますが、ゼミ生とのディスカッションも豊富な、とても有意義な時間でした！

次回はいよいよ最終プレゼンです。これまでの講義を元に、皆さんも考え直す良いきっかけになったようです。お楽しみに！

みなさん、こんにちは！山ゼミ編集部の瀧田です。山崎ゼミ第8回の様子をレポートします。

前回の第7回では山ゼミでも初となる、経営哲学とリーダーシップについての講義がありました。今回は、組織デザインに関して学びます。では早速、内容を見ていきましょう。

マインドとスキルを補い合うこと

組織ではマインドやスキルを補完し合うことが大切です。そこで山崎さんは自分で作った言葉、ビジネス5領域分析について説明しました。

1. 創る（得るものやサービスを創る）
2. 運ぶ（お客様に届くまでを設計する）
3. 伝える、売る
4. 組織化する
5. 数える（ファイナンス・お金を教える）

様々な企業を分析した結果、これらをカバーしている企業が成功しているのだと言います。ただし、企業にはフェーズがあるので、フェーズによって必要なスキルが違うことは認識しておきましょう。ここで、ゼミ生自身が上記5つの領域で好き・嫌い・得意・不得意を明確にするため、少し時間を取り、考えていただきました。

ビジネスを作る5領域。この領域に沿ったメンバー集めが重要。

理想としては2、3人のマネージメントで補完し合えると良いのだそう。スタートアップの場合は一人一人にパワーがあるぶん、どこかがかけているとバランスが悪くなってしまいます。

他にも補完し合うべきマネジメント要素は、ネガティブバイアスと、ポジティブバイアス。会社の中では両方を組み合わせ、バランスをとることが大切です。そのためには、まず自分がどちらの傾向にあるのか、理解することからはじめると、今回のような状況に陥ったときに自分にはバイアスがかかっていることがわかり、コミュニケーションの取り方がわかります。

組織づくりの2つの側面（機能的側面と文化的側面）

会社とは、ミッションのため人が集まり、ビジョンを共有して目標とし、文化が生まれることで、行動ルールが規定され生産性向上のために、コストを意識しながら価値向上し続けることで、未来のための利益を出し続ける場所のこと。

組織づくりには2つの側面があります。それが機能と文化です。具体的には、アウトプットを出すためのスキル集合体（機能的側面）と共に生きるコミュニティ（文化的側面）、この両面があって組織が出来上がります。そして文化的側面の部分には前回のゼミで学んだ経営者の哲学が強く影響します。

組織の機能的側面と文化的側面

組織のビジョンを達成するために戦略があり、戦略を支えるのが具体的なアクションです。機能別xフェーズによって組織でどこを強みとして競争力を創るのかを考えることが重要になります。

そして、オペレーション戦略では生産性に焦点をあて、付加価値（売り上げ・利益）とリソース（ヒト・モノ・カネ）、これらの要素を改善することで利益が増えていくのです。

文化的側面

ミッションは文化のコアで、それは経営者の主観が強く影響され、色々な要因が絡み合って文化が生まれます。極論、文化があるとマネジメントコストが低くなるのです。ここで重要な2つの視点をご紹介します。

1つ目の視点は社内で大切にされる言葉は何かを把握すること。社員同士でよく使われる言葉や経営者の口癖になっておりような言葉の裏に文化があるのです。そして2つ目の視点は経済合理性を超えるものは何かを明確にすること。向き合う文化やその会社しかできないことが見えてきます。

組織は成功体験や失敗体験で学び作られていく。だからこそ、会社全体の体験をきちんと共有し、評価するが組織の成長を創ることができるのです。

文化に影響するのは、人事制度

ここで文化的側面に重要な、人事制度について詳しく解説します。人事は、採用、責任、評価、人事配置、育成、働き方に該当します。これらは文化を発展させるために作られていますか？結論からいうと、採用が8割。ここでは具体的に採用のお話をします。

採用は原則、その人の人生で入社する意味がある人を採る。ミッションに共感する背景を深掘りすることが大切です。採用基準は文化に貢献できる、ビジョン（文化的）とビジネスモデル（機能的）に貢献できる両方が必要。スキルの穴埋めを目的に採用しても企業文化が合わなくて失敗してしまうケースもあるので、注意が必要です。そのギャップをなくすためには、人としてどういう場所で、どうありたいのかを話してもらうことで見極めることができます。

人事戦略においては、特に採用が重要。

最初から人事制度はいきなり作れないので、マザーハウスも10年以上かけながら、少しずつ改善を重ねています。そして、理念だけで会社はつくれないため、社員一人一人も会社の理念やビジョンを出来るだけ見える化、自分ごと化、言える化することが大切。実際にマザーハウスでは、外部への会社説明の時も個人がそれぞれ資料を作り、自分の言葉で説明しています。そうすることで自分の考えていることに気がつくことができるのです。

「会社はみんなのアクションで創るもの。数字に追われて本当に効率的なのか迷いがあることも、最後はみんなを信じきれるかどうかが大切。」そう山崎さんは語りました。

ゼミ生の事業プレゼンとディスカッション

第二部では、ゼミ生による事業プレゼンテーションとディスカッションが行われました。

米本大河さん（株式会社エドガ）

米本さんは現在市場が伸びている、VRを用いた企業向け研修トレーニングサービスを提供しています。新人研修や、適職研修、訓練ソフトの開発などをしている事業を展開しています。とてもユーモア溢れる語り口調でやっていること、ご本人の心の内が赤裸々に語ってくださりました。原点回帰し、自分のやりたいことを見つめ直した結果、VR版TDLxキッザニアを創る夢に気がついたそうです。ただ、現実的に考えて、ファーストステップとしてはB2B向けの研修教育に力を入れているそうです。課題は採用面が多く、マネジメント人材や営業マンがいないとのことでした。

【山崎さんからのフィードバック（一部）】

• オペレーションをエグゼキューションしてくれるかたがいい
• どれだけリスクが取れるかが鍵になる
• 売るが重要なので、研修営業の鬼が必要
• 今後やりたいことに繋げるためのネーミングが必要
• オリジナリティを表現する言葉をみんな探している

鈴木なつみさん（母親アップデートコミュニティ）

鈴木さんは、母親をもっとおもしろくというミッションを掲げ、母親を取り巻く環境の課題解決により、生き生きとした母親を増やすことを目的としたコミュニティを運営しています。具体的にはコミュニティ内学び合いや外部向けイベントなどを展開しており、今後は発信にも注力していくとのこと。悩みとしては、どのように活動を広げていくのか？どのように事業化するのか？という点を挙げていました。

【山崎さんからのフィードバック（一部）】

• なつみさんは何がしたいのか？ビジョンと個人としてやりたいことのギャップがあるのではないか？
• 事業化する必要はないのかもしれない。ビジネスっぽくすることで今の魅力や楽しさ、本質が変わってしまうこともある。
• NPO法人すると良いかも。みんなで集めたお金はみんなで使っていく。
• 最終的になつみさんはどんな存在でありたいのか？

編集後記

今回の組織デザインのフェーズでも、ゼミ生みなさんのそれぞれの事業フェーズやメンバーに応じて様々な学びが多かったのではないでしょうか。マザーハウスも企業文化を作り上げており、多くの失敗と成功から今のマザーハウスがあるのだと感じました。

名残惜しくも、そろそろ山ゼミも終わりが近づいてきました…。次回もお楽しみに！

みなさん、こんにちは！山ゼミ編集部の宮木です。山崎ゼミ第5回の様子をレポートします。今回も新型コロナウイルスの影響により、オンライン講義となりました。オンラインだからこそ、チャットでは山崎さんへの質問やゼミ生同士の自発的な盛り上がりもあり、様々な意見が活発に交わされていました。

本講義は新型コロナウイルスが猛威を振るうなかで行われましたが、新型コロナウイルスが突き付けている課題として「もともと持っていたお客様を繋ぎとめ続けられるか」があると山崎さんは言います。全店舗・拠点が閉鎖に追い込まれている会社も多い中で、この状況が続けばお客様に忘れてられてしまう恐れがあります。今回はどのように会社は発信し、お客様に覚えてもらい続けるかをテーマにお話がありました。早速、内容を見ていきましょう。

お客様づくりとは？

お客様づくりとは、前回の講義でも話に上がっていた「最愛のブランドを作っていくためのお客様へのコミュニケーションとアクション」だと山崎さんは言います。では、お客様に応援してもらえるブランドになるためにどんなことを意識すればいいのでしょうか。

「為に」から「共に」

「お客様とは何ですか？」という山崎さんの問いに、「パートナー」「時には神様」などとゼミ生からの発言が。山崎さんは「お客様とはミッションを共有する仲間」であると答えました。「お客様の為に」であると「お客様の満足に叶うもの」「もっと安くすること」といった対立構造になってしまいます。

一方でお客様が企業の理念やミッションが応援したくなったり、その企業が社会を変えていくために貢献したくなったりするような「共に」という共犯構造が最愛のブランドを作るためのお客様づくりにおいて重要になっていきます。だからこそ、理念やミッション、ビジョンが大切なのです。

顧客と対立構造から共犯関係になる。

適切なるグルーピング

では、どのようにお客様とコミュニケーションをしていけばいいのでしょうか。そのヒントとして、その企業のどの部分に対して「共に（パートナー）」の視点をお客様が持っているのか、お客様ごとの適切なグルーピングをすることが大切だと山崎さんは強調しました。そのグルーピングとは「ヒト共感層」「テーマ共感層」「プロダクト共感層」です。この3つのグルーピングに従ってお客様へのコミュニケーションの仕方が変わってくるそうです。

顧客の3つの層

時間軸を持った関係性を作る

マーケティング用語として、プロダクト・サービスの使用に関わるお客様の行動や思考を設計する「カスタマージャーニー」は有名ですが、山崎さんは時間軸を長く持ってお客様の人生に寄り添っていく「ライフタイムジャーニー」というキーワードを挙げました。

マザーハウスでは、学生・就職・転職・結婚・家族形成といったお客様の一生涯を寄り添うことを意識しています。例えばマザーハウスの代表・山口絵理子さん著作の「裸でも生きる」は、各学校に要望があれば配布していたり、マザーハウスカレッジは社会人向けに展開していたり、プロダクト面ではブライダルリングやパパ・ママ用のバッグといった開発も行ったりしています。

お客様の生涯を意識したサービス開発は、長期的にお客さまに寄り添う覚悟があることを示し、このことは社会的に意味があるだけではなくビジネスに返ってくると山崎さんは言います。

ライフタイムジャーニーの設計

ストーリーテラーがテーマとプロダクトを語れるか

社内のスタッフとお客様とのかかわりの中で、自分の言葉で企業を代表して語れるようになることが大切です。そこでマザーハウスの社内向け商品発表ではインナーの感情をデザインすることに重きを置いているのだとか。開発された商品に各担当者が責任をもって「売れる」と思えるように伝え方の設計をしているとゼミ生でマザーハウスの社員でもある日比谷さんは話しました。スタッフ全員で自分の手を動かし、行動することでそれぞれに責任感が芽生えてきます。インナーコミュニケーションからどうジブンゴト化させていくかまでを考えていく必要がありそうです。

マザーハウスではインナーコミュニケーションに力を入れており、新商品発表会も盛り上がる。

3つの波を組み合わせて認知を広げる

さらに、お客様と定期的にコミュニケーションをするために念頭に入れておくべき3つの波があるそうです。1つ目はプロダクト・サービスを伝え、コミュニケーションを生む「ベースの波」、2つ目には半年～1年に1度程度、会社を思い出してもらうためにメッセージ性のある「イベントの波」、最後に2年に一度話題になるようなドキュメンタリーやテレビ番組による「大型メディアの波」です。これらを把握し、組み合わせていくことで会社の認知を上げていきます。

Facebookは日々の投稿に加え、誕生日に友達が「おめでとう」と書き込んでくれるのでFacebookを見に行かざるをえないといった、ベースの波、イベントの波を有効に使っている例だといえます。

ゼミ生の事業プレゼンとディスカッション

第二部では、ゼミ生による事業プレゼンテーションとディスカッションが行われました。

リンクス株式会社　鈴木 貴達さん

「全ての視覚障がい者が外出できる社会を作る」を目指したサービス「otomo」を運営している鈴木さん。 otomoでは買い物、外食など余暇活動を中心に視覚障がい者の方に視覚補佐をするヘルパーさんを割り当てるサービスを展開しています。すでに都内で2-3番目のシェアを誇るサービスですが、鈴木さんはコロナウイルス感染拡大の影響で売上が減少していることに危機感を感じています。

【山崎さんからのフィードバック（一部）】

• 新規ユーザーはほぼ獲得できており、ユーザーは一度決めた事業者を変えない特性があるため10～20年後に可能性があるサービス
• コロナウイルスの影響の中で出てくるニーズに一つ一つ応えていくことでサービスの価値が深まる
• ミッションを「全ての視覚障がい者が外出できる社会（ニーズ）」ではなく「全ての視覚障がい者が外出したいと思える社会（ウォンツ）」とすればマーケットが広がる
• コロナ禍においては「何を準備するのか」が大切。その中で生まれるニーズに対応するのか、あるいは1年後のために何をやるのか

株式会社ユメハコブネ　平山康浩さん

平山さんは、ストレッチの専門家としてキャリアを積んだ後独立し、高単価で固定費をかけない出張型でのBtoBビジネスを展開しています。ストレッチには「不快な症状の緩和」「姿勢の改善」「柔軟性の向上」などの効果があることから未来の選択肢を広げるという想いがありますが、コロナウイルス感染拡大の影響で仕事が減り、オンラインでの事業展開を考えています。

【山崎さんからのフィードバック（一部）】

• 自分が退職した際にトップと合わなかった部分の言語化した方がいい
• 個人が考えている問題意識を社会化している
• サービスは松竹梅を作ること（垣根は低くして、ワンコインで安く広く）
• ストレッチのバリューを見える化した方がいい

編集後記

コロナウイルスが世の中を大きく変えている中で、お客様との効果的なコミュニケーションについて考え直す講義となりました。お客様に対する認識の変革から、インナーコミュニケーションまで様々な視点から「お客様づくり」を分析できたのではないでしょうか。

次回のレポートもお楽しみに！